煙臺三環鎖業集團簡介
煙臺三環鎖業集團有限公司始建于1930年，經過80年的艱苦奮斗，由三環鎖業默默無聞的小五金作坊，發展成為國內外聞名的大型專業化制鎖企業集團。公司占地面積34.08萬平方米，職工3380人，擁有全國鎖具行業唯一的國家級技術開發中心。三環集團專業生產“三環”牌民用鎖和商用鎖，主要有掛鎖系列、門鎖系列及轎車鎖系列等，共有100多個花色規格，暢銷世界180多個國家和地區及全國31個省、市、自治區。
三環集團先后通過了ISO9001:2000質量體系認證，ISO14001:2004環境管理體系認證， ISO/TS16949:2002等體系認證。三環牌鎖具曾獲全國鎖具行業唯一國家金質質量獎，連續兩屆蟬聯“中國鎖王”稱號，是中國“馳名商標”和“山東名牌”，三環公司還是中國五金制品協會制鎖分會理事長單位。
迎接市場挑戰，力保龍頭地位
三環集團的核心企業掛鎖公司是全國最大的掛鎖生產企業，但隨著三環鎖業競爭的激烈，這一位置日漸面臨嚴峻的挑戰。
三環集團從80年代就開始實行計算機單機管理，到實施ERP前，三環集團的信息化工作已基本普及到財務、成本、人事等環節，形成了初步的計算機信息系統。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，各管理
系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，導致各子系統形成一個個信息“孤島”，產生了大量不必要的、重復的報表和冗余數據存在，難以實現企業內部的信息共享，企業的信息資源無法得到合理利用。
在日常工作當中，個人的工作細則和崗位職責沒有標準的制度和書面的要求，信息資源不能同步共享，導致部門之間重復勞動，數據不準確。在業務處理上，以前流轉的基本都是手工單據報表，處理起來工作量大，使得管理人員不能實現對數據的事中分析、控制、監督、處理。這直接影響了企業的領導層決策分析。
由于掛鎖產品技術含量有限，進入壁壘低，大量的企業涌入這一行業。近年來，全國生產掛鎖的廠商眾多，大家都在使出渾身解數，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾三環集團的問題。2002年，三環集團決策者終于決定：通過實施ERP系統將企業資源優化，從而提高企業的市場競爭力，保持龍頭地位。
克服難點，穩步實施
為了保證項目的順利實施，三環集團組建了嚴密的項目實施隊伍。整個隊伍分兩層，上層為包括集團領導和各部門經理的實施領導小組，主要負責項目的進展、人員的動員、協調等工作；下層為實施小組，負責系統實施的數據準備、人員培訓、系統調試等工作，每個小組包括實施項目負責人、各部門的主要領導和業務骨干。這支強大的實施隊伍與天心公司的三環項目小組精誠合作，是項目得以成功的堅實保障。
天心三環項目組針對三環集團的現狀，經過全面系統的調研，結合多年在企業實施的豐富經驗，對三環集團項目制定了整體規劃、分步實施、穩步推進的實施策略。本著先基礎，后提高的原則，在實施階段的安排上，采用“先物流，后生產，最后財務匯總”的實施順序，一步一步地展開，最大限度地避免項目實施的風險性，保證項目能夠取得最后的成功。
在實施的過程中，三環集團遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些信息化實施的解決方法：
難點一：員工畏難情緒。由于很多一線員工對計算機知識知之甚少，所以對ERP系統產生畏懼感，三環集團專門為此制訂了詳細的培訓計劃。三環集團把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術，在軟件系統上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。針對此，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的基本操作開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。
難點二：基礎數據收集困難。計算機軟硬件可以花錢買，但是數據就不一樣了，因為產品是企業的，只有企業才擁有自己最為寶貴的財富——數據。數據有準確和不準確、規范與不規范、實時與過時之分，通常來說，基礎數據準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。許多業務人員既要完成本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給許多一線業務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數據收集方面很草率，結果無法保證數據的真實與可靠。這時，以集團副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，他們聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數據整理工作，制訂了詳細的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整理，使基礎數據的收集工作得以高效率地進行。
難點三：業務流程重組。要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理。為了保證業務流程重組能夠實現，三環集團總經理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責等重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適用性和有效性。
